團購生死簿：資本導向下的24券與遲來的高朋
來源:站長新聞 2012-11-06
“公司決定從商家、用戶和員工長期利益的角度,暫時進入一段時間的‘長假期’。 ”當下,如果你打開團購網站24券的官方網站,頁面僅顯示“停止服務”聲明。而就在此時, 24券創始人杜一楠與投資方的內部矛盾正在持續惡化,而這則是他攜全體員工與資本方上演的一出“休假式”逼宮抗議。
按照杜一楠的說法,“投資方不遵守游戲規則”。在24券內部,由杜一楠、公司其他管理層及員工簽署的聲明顯示:“投資方擅自劃走公司240萬美元,并且不同意新一輪融資條款,導致公司運營陷入困境。為了爭得權益,24券管理層決定全員休假以示抗議,并停止網站運營,直到投資人返還資金,否則將無限期執行停運。”聲明還稱,此次暫停運營的涉及范圍包括24券北京總部、12個分公司和辦事處,總共將有300名員工暫時停工。
創業者與資本方的惡性對抗,讓人們再次聚焦團購企業的發展方向。
團購網站從國內誕生之日起,就奉行著拼錢燒規模的生存法則。2010年3月美團網、拉手網、 24券、團寶網等團購網站初一上線,其銷售額就出現猛增,但惡性競爭隨之而來,于是他們又轉而瘋狂燒錢紛紛砸向營銷。如今,資本市場遇冷,團購企業資金鏈斷裂,倒閉風波不斷。
越來越多的業內人士認為,團購或許只是一個將電子商務與本地服務成功嫁接的營銷模式,它更適合成為電子商務平臺的一個標配,卻無法以獨立的網站形式運營。
24券:資本導向下的惡果
“我過于聚焦融資,而在人員考核以及財務審核方面,失去了標準。”
就在24券管理層與投資人矛盾爆發前不久,《中國經營報》記者造訪了位于北京朝陽區霄云路的24券總部,在這個僅有40平方米左右的辦公室容納了30多個員工,顯得十分擁擠雜亂。
成立于2010年3月的24券,鼎盛時期擁有200多個地方站,6000多名員工。“那時一個月的員工薪水支出就有2000多萬元。現在回過頭想想,自己當時有點兒太‘粗放’了。”杜一楠說。
杜一楠對記者坦承自己是個目標導向的人,在24券發展過程中被市場推向了以資本為導向的企業發展路徑。“與美團CEO王興、拉手網董事長吳波多次創業帶來的融資便利相比,我是融資能力最差的,所以我只有將企業規模做大才能快速融資,資本至上使我確實無暇顧及公司各個環節的問題。企業家最需要關注的就是兩點:一是對企業人、財、戰略方面進行規劃與管理;另一方面就是融資。我過于聚焦融資,而在人員考核以及財務審核方面,失去了標準。”
回顧過去,杜一楠告訴記者,“人效是企業中重要的運營考核指標。按理來說,企業應該有自己規范的招聘標準、薪酬制度、培訓體系以及財務體系,但是由于市場擴張太快,24券瞬間就從幾百人擴張到了幾千人。在這種情況下,員工對企業的認同感并不強,24券的運營效率也非常低下。”
用短跑賽長跑,需要提前計算自己的體力。“團購對管理者的經驗要求很高,線上線下能hold住團隊和董事會其實是一件很難的事。”杜一楠表示。
2011年11月的一次融資失敗使得24券開始遭遇資金鏈斷裂的危機。對內,24券當月對員工工資超過4000元的部分均以團幣方式發放,而且開始大面積裁員減少成本。對外,合同到期該結款的商家幾乎同時上門討債,多個地方站遭遇裁撤。
“24券走到今天,除了以資本為導向、運營粗放是其主要原因外,團購模式本質上就存在問題。”杜一楠表示,“從投資人的角度來看,團購行業的現金流掩蓋了其盈利能力低下的問題,所以熱錢突然涌入,早期增長太快。24券想要東山再起就要找到提供本地化服務的新模式。”
魯振旺分析認為,國外成功的模式在國內不一定行得通,國外服務業利潤遠遠高于國內。受房租等成本限制,國內團購網站很難像美國團購網先驅Groupon那樣獲得40%的毛利率。國內的團購到目前只能算一種銷售模式,還稱不上是可以盈利的商業模式。
“目前國內,在團購網站中運營得比較好的是美團和大眾點評,但是它們依然無法實現盈利,據了解,美團毛利率達到5~6個點,大眾點評達7~8個點,而一般而言,人工、房租等成本的支出費用就達到10個點。”魯鎮旺告訴記者。
美團網副總裁王慧文則表示,整個團購行業毛利率都在回升,在這么動蕩的情況下消費者都沒有離開這個行業,證明這個模式(團購的消費模式:消費者預付購買,隨后消費,團購網站從中獲提成,商家得到促銷聚攏人氣)還是有生命力的。
轉型:一次營銷變二次營銷
團購導航網站團800發布了團購數據,截至9月底,團購網站數量縮減至2919家,同比去年減少42%,相當于每天有5.9個團購網站消失或者轉型。
“團購是切入本地生活服務類電子商務市場的一把鑰匙,未來可以在電子生活服務領域布局。但團購不能稱之為行業,它只是一種營銷方式。” 窩窩團CEO徐茂棟曾經與企業內部人士談到對團購的看法。
此時的看法與徐茂棟在2011年8月份中國互聯網大會接受采訪表示的“未來三十年都將專注于團購”已經大相徑庭。
曾經連鍋端般的挖角,迅速將地方站鋪設到上百城市的窩窩團已經開始冷靜收縮尋求轉型。窩窩團公關總監楊國強表示,基于互聯網的營銷模式已經越發多樣,商家可以選擇優惠券、微信等多種方式來營銷,而團購的商業模式過于單一,很難完全滿足商家的需求,未來窩窩團將會不斷擴大窩窩商城,其在業務中的占比會越來越大。據了解,窩窩商城實際上是對團購模式的一種擴展,它是一個線上的生活服務商圈。在這個商圈里,窩窩團利用其遍布全國各地的銷售網絡,以“分銷 + 促銷”的形式吸引優質商家入駐,幫助他們開設網上品牌專賣店、設計菜單以及維護客戶等。
轉型已經成為團購企業不得不面臨的一個選擇。中國電子商務中心發布的數據顯示,今年三季度團購網站數量進一步減少。團購導航網站團800發布了團購數據,截至9月底,團購網站數量縮減至2919家,同比去年減少42%,相當于每天有5.9個團購網站消失或者轉型。
團800創始人胡琛認為,今年只有大眾點評網拿到了6400萬美元的融資,其余網站大多顆粒無收。今年團購行業再次整體洗牌已是必然。
在洗牌加劇的階段,除了拉手網上演了資本架空CEO吳波并致其離職一幕,24券休假式停擺抗議外,大型團購企業紛紛選擇調整。團800 9月的最新數據顯示,5月份銷售額過億元的滿座網(微博)9月銷售額已經下降到了4966萬元,其CEO馮曉海(微博)坦言,燒錢燒出的規模沒有意義。
但眼下馮曉海更關注網站的升級轉型,他透露,網站的服務將會不同,而且將就團購的短板—— 一次營銷推出圍繞商家的二次營銷活動。滿座的目標是成為融入本地的生活服務電子商務網站,尋找團購模式之外的能夠幫助本地商家進行互聯營銷的企業。
而目前保持穩定增長的美團網則持另一種態度。美團副總裁王慧文表示,團購是針對不同消費預期和不同用戶的一種營銷方式,模式上不存在問題,關鍵是運營和團隊的精細化是否可以與變化的市場相匹配。團購行業最后將與大部分行業一樣,只有三到五家企業可以生存。
公司案例
高朋:遲來的團購“先驅”
10月26日,北京網羅天下生活科技有限公司CEO林寧透露,公司近期已經完成新一輪4000萬美元融資,資金主要來自高朋網的初始股東騰訊公司和Groupon。一位F團內部人士向《中國經營報》記者透露,這筆投資已經到賬。
林寧表示,新的資金將更多用于業務整合和并購。目前正在尋求合適的并購對象,“之前我們已經和24券有過接觸,雖然24券負債,但是其員工、運營團隊仍然有價值,在24券之外我們也會考慮與其他團購網站合作。”
其實, 擁有著美國團購網先驅Groupon的純種外國基因,由騰訊與之合作投資的高朋網也并未在中國的競爭中勝出。盡管騰訊CEO馬化騰用“準備不足”和“操之過急”來解釋,但這樣的答案似乎并沒有說服力。有業內人士認為,由于對國內市場環境判斷存異,騰訊與Groupon兩個投資團隊的磨合并不成功。
資料顯示,8月1日,國內團購網站F團宣布,已與高朋完成合并,新公司北京網羅天下生活科技有限公司將建立統一的集團品牌“網羅天下”,集團英文名為“GroupNet”,由原F團CEO林寧擔任該公司CEO,F團與高朋團將作為子品牌繼續運營。
至此,由騰訊公司與全球最大的團購網站Groupon合資成立,2011年年初上線的高朋強勢入華終告結束。
是哪些因素加速了高朋在中國的失利?團800創始人胡琛表示,Groupon進入中國時,中國的團購業競爭已趨漸成熟,它趕上的只是一個末班車。同時團隊管理混亂,影響高朋快速擴張。
網羅天下CEO林寧回頭看高朋的失利直言,客觀來講Groupon與騰訊各出資50%的股份持比導致“沒有人說了算”。另外,運營目標和方向過于追求規模化而忽視服務導致后端管理失控。
但是在林寧眼里這一頁已經翻過去,而外人關注的是這起合并的價值與結果。團800的數據顯示,從3月到7月,F團銷售額呈上漲趨勢。7月達到峰值1.3995億元,但 8月急墜至8742萬元。9月F團與高朋合并之后數據顯示再次下降至7429萬元。很明顯,高朋與F團的合并并沒有給F團的市場業績帶來提升。
中國電子商務研究中心分析師吳雪飛表示,團購網站數量將持續減少。無論是兼并重組,還是企業倒閉,或是新興企業減少,三季度團購網站數量將持續下降,而這一趨勢將持續很長一段時間。
在這種趨勢下,生存艱難的中小團購企業正在尋求并購的機遇。但事實上就團購合并業內早已形成看法,由于團購銷售人員和服務商家面對的用戶都是同一群人,其并購意義并不大,反而這種疊加將會在團購用戶增長幾近停滯的階段增加運營成本,帶來更大壓力。
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文章編輯: 365webcall網頁客服(www.365webcall.com)
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