他山之石 可以攻玉——來自亞馬遜的電商啟示錄
來源:電子商務 2012-07-09
不過由于電子商務自身具有的規模經濟屬性,亞馬遜在成立后的連續八年(1995——2002 年)都是虧損的
他山之石,可以攻玉——來自亞馬遜的電商啟示錄
——網絡購物深度研究系列之五
本文作者:金澤斐
題記:“創新是我們的DNA,技術是我們改善客戶體驗的基礎——2009 年致股東的信”
1. 從亞馬遜的成功講起
1.1 歷經8 年虧損始成正果
它是世界上所有電商的龍頭和楷模,是毫無爭議的行業標桿和旗幟,它在戰略和經營上的一舉一動都是關注的焦點和學習的榜樣,它承載著無數電商人依靠奮斗獲得成功的夢想與希冀,它就是誕生在美國西雅圖一個小車庫里的電商霸主——亞馬遜
亞馬遜于1995 年7 月成立,1997 年5 月于納斯達克上市當年,它是一個身家僅30 萬美元的售書網站,如今,它已成為一個年銷售額近500億美元、產品涵蓋28 大類、可選品種超過500 萬,是覆蓋圖書媒體、數字電影、家居家具、3C數碼、日用百貨、平板電腦等全品類發展的電商王國除了出售商品,它別出心裁地設計并推出Kindle閱讀器,改變了人們的閱讀習慣甚至整個出版產業鏈條;它建立了一個絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系;它還提供技術和開放平臺,使自己成功成為一個第三方技術服務商,它的云計算設施已經承載了北
美互聯網流量的1%;它的市值一度超過1000 億美元,是僅次于谷歌的全球第二大互聯網公司……
雖然我們國內的每一家電商企業都言必亞馬遜,目標都是做“中國的亞馬遜”,然而對亞馬遜的奮斗歷史以及成功經驗未必有清楚的理解和深入的研究,在看到亞馬遜無限風光的表面下,是否念及其曾經滄桑的過去及其成功背后的奧義?在此,讓我們首先回顧一下亞馬遜是怎樣一步步成長起來的
亞馬遜在1997 年上市時的收入為1.47 億美元,到2011 年增長到480.77 億美元,14年復合增長率超過50%,其增長速度不但遠遠高于同期美國傳統零售額的增長,而且遠高于同期美國電子商務的增長速度2003年才首次盈利(亞馬遜的扭虧為盈無疑是對全體電子商務公司的巨大鼓舞),自此,亞馬遜走上了持續盈利、健康發展、良性循環的軌道(順便插一句,國內電商企業正是看到了亞馬遜在輝煌之前曾經有八年的虧損,因此在自身戰略選擇上也敢于虧損、用利潤換市場,認為做電商必須要虧損、虧損過后必然有春天這一論點自有其道理,但是也有其忽略之處,下文將會深入分析)
亞馬遜很早就跳出了圖書這單一品類的圈子,持續地增加和改進自身的品類組合,1998 年增加了音樂和影視頻道,1999年增加了電子賀卡、視頻游戲、消費電子、玩具和幼兒用品,2000 年增加園藝、保健、廚房家居、照相攝影等品類,2002 年增加服飾配件,2003年增加戶外運動和手表,2004 年增加美容,2005 年增加鞋類……一直到后來增加了自己設計的風靡全球的電子閱讀器Kindle、平板電腦Kindle fire等,幾乎每一年都有新的成長和突破,并且成功地從媒體領域拓展到非媒體領域,并且從提供產品拓展到提供服務,孜孜以求、不斷拓展,創造了一個又一個成功
除了在商品結構和品類組合上下功夫,亞馬遜很早就開啟了全球化擴張的歷程1998 年進入英國和德國,2000 年進入日本和法國,2004年進入中國,2010年進入意大利1997 年上市時專注美國市場,到2011年,國際市場業務占比達到44%亞馬遜的成長,始終是與其國際化的視野和步伐相一致的
在亞馬遜擴張的進程中,除了依靠自身的勤勉與積累,還運用了大量兼并收購手段過去十幾年中,兼并收購了30 余家公司
除了積極地發展自營業務,亞馬遜也向第三方開放平臺,形成了自主銷售模式為主、平臺服務為輔的業務結構,充分發揮自身在網絡平臺、以及物流服務方面的優勢目前自營業務和第三方銷售業務的交易額都保持快速地增長,其中第三方銷售量約占總銷售量的30%左右
1.2 挖掘成功背后的五大基因
亞馬遜為何能戰勝競爭對手并獲得如此驕傲的成績和令人艷羨的成功?毫無疑問,它的價格是最低的(絕大多數商品和絕大多數時間都能做到這一點)、它的品類是最齊全的(和任何一個競爭對手相比)、它的服務質量是最令人滿意的(在美國消費者滿意度高達88%,在所有服務類企業中是最高的)“價格、品類、服務”這三點無疑是影響消費者行為最主要的三個因素,是任何一個零售商(渠道商)所能提供給消費者的最直接的東西,也就是客戶前臺體驗
然而前臺體驗更多的是一種結果,每一家電商都清楚地知道并且力圖在這三個方面滿足消費者,然而事實卻是并非人人都能做到那么如何得到這樣好的前臺體驗并贏得消費者呢?這就是我們需要深入挖掘的內在的成功基因,這些隱藏在深處的基因才是看不見的競爭力
1.2.1 強大的物流體系
我們在《網絡購物深度研究系列之一:群雄逐鹿,物流與供應鏈是關鍵》的報告中曾經詳細分析了物流費用是電商最大的一項費用支出,進而也是影響利潤的最重要因素亞馬遜的物流費用率為9%左右,而我國電商的物流費用率大多約為13%物流成本的降低對電子商務企業非常關鍵,亞馬遜當初之所以能扭虧為盈,其關鍵因素也是因為物流成本的降低物流與供應鏈一方面通過成本路徑直接影響電商企業的盈利能力,另一方面還通過客戶體驗深入影響著電商的品牌和口碑,對電商企業而言無疑是最重要的競爭力之一
對物流強大的整合能力無疑是亞馬遜作為全球電商標桿企業的核心競爭力之一亞馬遜通過大規模建設“物流中心”來加強對物流環節的掌握,通過物流中心將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中,也是貨物集中),再對接UPS、基華物流等規模化物流企業,以發揮統籌配送的規模效應從技術角度來講,亞馬遜通過六種手段相結合,來提高物流效率并降低物流成本:其一,在配送模式的選擇上采取外包方式在電子商務中亞馬遜將其國內的配送業務委托給美國郵政和UPS,將國際物流委托給國際海運公司等專業物流公司,自己則集中精力去發展主營和核心業務其二,將庫存控制在最低水平,實行零庫存運轉其三,降低退貨比率傳統書店的退書率一般為25%,高的可達40%,而亞馬遜的退書率只有0.25%其四,為郵局發送商品提供便利,減少送貨成本其五,根據不同商品類別建立不同的配送中心,提高配送中心的專業化作業程度和配送效率其六,采取“組合包裝”技術,擴大運輸批量2005年時,亞馬遜的倉庫里已經可以存儲100 萬個SKU2007年時,亞馬遜的配送服務開始向第三方開放目前,由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%,活躍的賣家有190 萬,通過亞馬遜系統配送的貨物達100多萬種2011 年,亞馬遜的物流服務每年已經能創造15.5 億美元的收入,物流不但是一項支出,甚至還能創造利潤!
在美國,位于鳳凰城的亞馬遜面積為60 萬平方英尺(相當于6 萬平方米)、編號為PHX3 號小件商品倉庫中,傳送帶加起來超過6英里,每天能夠發送數十萬份訂單在高峰期,能向各地發送近千萬份訂單而處理這些訂單的,正是亞馬遜引以為豪的IT系統對于每一件入庫的商品,工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上,他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼,然后再掃一下貨架的編碼,系統會自動記住貨物的位置而接到訂單后,工作人員們會先掃描訂單,然后根據系統自動匹配的路徑就近取貨這樣不但能最大化的節省倉儲空間,而且利用強大的計算功能還能使效率最大化在中國,亞馬遜的物流體系擁有11個運營中心,總面積50萬平(相當于70 個足球場),世界一流的SCM 系統,可根據每個中心銷售情況優化庫存17 個城市實現當日送達,53個城市次日達亮點:?按顧客選定的時間送達?庫位隨機存儲?每項操作由系統統一指揮?系統提供最佳揀選路徑
1.2.2 真正做到客戶至上、深入挖掘并滿足消費者需求
雖然每一家零售商都鼓吹自己奉行客戶至上的理念,“顧客就是上帝”的標語牌也醒目地掛在很多商場中,但是真正能夠將此銘記于心、并且落實到經營中去的恐怕不多,亞馬遜正是這為數不多的一員“成為地球上最重視客戶的企業”,這是一句相當高調的表述但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的口號據說貝索斯(亞馬遜的老板)在每次開會的時候,都會在旁放一把椅子,這把空椅子代表著永遠不能過來開會但又是最重要一個參會者——顧客貝索斯曾在收購zappos后總結說,經營了這么多年,讓他懂得了四點,第一點就是時刻掛念顧客(如果讓我在“研究競爭對手”和“研究用戶需求”之間選擇的話,我肯定會選擇后者)反觀我們國內的很多公司,企業目標大多是“成為中國最大的企業”、“成為市場份額第一的企業”、“成為最賺錢的企業”……幾乎沒有一家企業在愿景中出現“客戶”二字
從亞馬遜的組織架構中我們可以看到一個特點:各部門均有與customerservice(客戶服務)相關的接口,用戶的投訴和意見每天被各部門審查并及時處理對于用戶投訴嚴重的商品或者類目,客戶服務部門有權力暫停上架和售賣
在亞馬遜,權力最大的不是公司各個部門的負責人,而是客服部門用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯通常,貝索斯會把這些郵件轉給相關部門,并要求查清楚問題到底出在哪里這清楚地告訴我們一點:以客戶為中心對客戶的重視不光體現在客戶至上的理念中,更加體現在對消費者的深入挖掘、并且滿足其需求上在這里我們需要舉幾個例子來使這一點更為形象,而不是浮于概念,不過亞馬遜對客戶需求的挖掘絕不僅僅是這幾點事例一,亞馬遜在美國剛推出賣鞋的業務時,他們發現很多顧客購買時尺寸大小是個問題,于是公司允許客戶同一個款式可以購買兩雙不同尺碼,試穿后留下最合適的一雙,另外一雙免費退貨這個小小的創新卻收到了很好的客戶體驗事例二,亞馬遜全球運營副總裁曾提醒了一個很難注意到的細節,在亞馬遜配送的商品“運送日期”一欄上,顯示的是承諾送到的日期,而不是發貨日期因為何時送到才是客戶最關心的問題事例三,與一般網商將消費者評價按照時間排列不同,亞馬遜把負面評價與正面評價共同列示,并且讓客戶為對每一個評價的有用性打分毫
無疑問,把負面評價放在顯眼的位置會影響該商品的銷量,但是無疑對客戶是有價值的亞馬遜的關注點不是短期某個商品賣的好,而是怎樣給消費者提供最好的購買體驗、并在長期內贏得忠實客戶事例四,根據中國消費者的消費習慣和購物特點,中國成為亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨等創新的電商企業類似的事例不勝枚舉,如及時訂單更新功能、精準的相關商品推送功能等等就像管理學大師德魯克所說“卓越是一種習慣,是不斷訓練出來的
綜合體”亞馬遜對消費者的深入挖掘和滿足,正是一系列微小細節的組合
我們也常常在思考,對于一個公司最重要的是什么?股東?收入?…不,是客戶,客戶才是一個企業的根本,沒有了客戶,其他的都無從談起很多公司的經營者們天天在分析競爭對手如何如何、國外的某個網站如何如何,然后就搞出了一堆冠冕堂皇的評論文章,但卻從來沒有深入地了解過自己的客戶群,他們究竟需要什么,你的產品究竟能給他們帶來什么價值“關注對手”勝過“關注客戶”本來就是本末倒置的做法,“關注對手”只會讓你亦步亦趨,發掘并滿足客戶的需求才是商業的關鍵正如網易的當家人丁磊所說,要想了解中國網民的需求,更應該去二三線城市的網吧看一看,而不是天天捧著一本《哈佛商業評論》
1.2.3 無止境的創新
創新,創新,創新,我們天天在談創新,但真正的創新事實上很少,對于大公司尤其如此微軟和谷歌這兩個巨頭,除了自己的本行,在其它領域鮮有創新
微軟幾十年來除了操作系統和office沒有什么亮點,谷歌只擅長搜索,在社交領域敗的一塌糊涂亞馬遜在這點上比其他巨頭做的好多了,kindle、Amazon WebService(AWS)都是十足的創新,都是發掘了一個新的領域,并且成為這個領域的No.1顛覆性的創新必然會顛覆一個行業,而有的時候顛覆的往往是自己,所以很多企業往往畏手畏尾,最終被別人顛覆微軟為什么不做weboffice,因為那樣的話它的桌面版office 怎么賣錢?微軟不做谷歌做,這就有了Google docs
同樣,亞馬遜推出Kindle勢必會減少紙質書的銷量,這不是革自己的命嗎,但是歷史的進步是阻擋不了的,所以亞馬遜還是推廣了Kindle,結果收入不但沒有下降反而大增亞馬遜作為一個網絡零售商,怎么會推出AmazonWebService(AWS),這是一個跟電子商務完全不相關的領域啊背后的故事是:亞馬遜發現自己有很多計算資源和存儲資源沒有充分利用,為什么不租出去呢?之后就一步一步發展成現在的AWS,原來創新離我們也并不是那么遠,機會就存在于我們自己所遇到的那些問題
當人們都知道亞馬遜是網上書店時,它將品類組合拓展到了百貨;當人們都知道亞馬遜是自主銷售模式的翹楚時,它向第三方開放,拓展了平臺模式;當人們都知道亞馬遜是賣“產品”的時候,它提供了出色的KDP(Kindle和出版服務)、FBA(第三方物流服務)、AWS(互聯網云計算服務);當人們都知道亞馬遜在主流網站的地位時,很少有人知道亞馬遜已在新興的移動購物上名列世界第一(根據尼爾森的一項研究報告);當人們都知道它是世界上最著名的網絡零售時,它已然成為世界頂級的互聯網技術商……這就是亞馬遜,不斷的超預期,無止境的創新
需要一點提示,創新并不是獨立的,而是與我們所重視的其他幾個成功基因相輔相成的,在亞馬遜衡量創新的標準就只有一條——客戶體驗而創新的源泉就是我們后面要強調的另一個成功基因——強大的技術
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文章編輯: 365webcall網頁客服系統(www.365webcall.com)
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